格力渠道新政：转股经销商 对抗大连锁

4月28日，格力电器发布公告，大股东格力集团将10%股份转让给河北京海担保投资公司（下简称河北京海），而河北京海的股东均为格力电器的经销商。

公告显示，格力电器大股东珠海格力集团公司向河北京海转让其持有的格力电器股份中的8054.1万股，占格力电器已发行总股份的10%。权益变动后，格力集团仍然持有格力电器29.74%的股份，是格力电器的第一大股东。河北京海是由格力电器重庆、河南、河北、山东等10家销售公司合资注册成立的公司。据了解，这10家销售公司在2006年的销售额占据格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。

格力电器董秘刘兴浩表示，本次股权转让最大的意义就在于格力电器与经销商建立起了一种产权关系，从制度上将二者利益牢牢捆绑在一起，将更加充分调动经销商的积极性，形成经销商与格力电器共赢局面，共同对抗连锁渠道霸权。

格力倚重经销商

向经销商出让上市公司股份，格力电器意在坚决地完善、加强其独特的渠道模式。

相关资料显示，2006年家电连锁约占家电总销量的30％，预计2008年底这个比例将上升到45％。原来家电连锁主要是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等几家企业，经过一系列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头称霸家电连锁业。国美、苏宁的庞大规模决定了他们在与家电企业谈判时拥有更多的话语权。

格力电器在与家电连锁大卖场合作初期，深感自身利润得不到保障，产生了前所未有的危机感，相继与国美、苏宁交恶， 被迫走上一条自建渠道、自产自销的发展模式。格力电器总裁董明珠更因拒绝与强势的国美合作，并获得独特成功而在业界名声大躁。

在家电连锁卖场强势之下，格力的营销渠道几乎构成其企业核心竞争力之一。格力对抗家电连锁卖场的“欺压”，拒绝与国美、苏宁合作，并最终取得胜利的本钱就是其经销商的支持。格力在国内有28个销售公司，其中只有上海销售公司是格力自建，其他区域的销售全部由经销商承担，同时经销商还负责格力空调的安装和售后服务。在市场层面，由经销商投资设立的格力空调专卖店已经超过3000家，售后服务网点超过5000家。

据格力电器内部人士介绍，格力电器对经销商不予铺货，经销商必须全部现款现货，而且在空调冷冻年（9月至下年9月）开始之际，经销商还必须打足预付款，这些对于格力维持资金周转、顺利销售至关重要。

格力电器2006年年报显示，格力电器预收账款比2005年同期增长74.18%,表明经销商为了支持格力大笔支付了预付款， 同时格力电器库存比2005年年底增长了61.94%，表明资金供应充裕，格力在空调销售旺季来临之前货源充足。2007年第一季度末，格力电器的预收账款余额达54 .03亿元，比2006年年末高出近22亿元，再次说明了经销商对格力的巨大支持。

格力电器的法人治理结构此前一直是投资者最担心的问题，分析人士认为，格力此次引进经销商作为格力电器的战略投资者，能相对改善格力集团一股独大的局面，改进格力电器目前的公司治理结构，保证公司决策的科学性，从制度上保证格力电器的持续健康发展，消除了投资者的后顾之忧。

早有预谋

在大连锁蓬勃发展并确立高度话语权的今天，由于一直坚持自己独立于大连锁以外的销售模式，格力电器显得特立独行。业内人士认为，忠诚的经销商队伍和畅通可控的销售渠道成为格力电器开疆拓土的利器。不过，业界对于这种销售模式也一直争议不断，仅靠共同认可的企业文化和经营理念来维系格力与经销商之前的关系，基础仍然不稳固。

依靠资本利益绑定经销商的想法，格力早有预谋。

格力欲与经销商捆绑的最初策略是想实施定向增发。2005年8月，格力公布了扩产与定向增发的公告。该公告表示，格力将新增360万台压缩机产能和300万套空调产能的计划。上述两项投资总额超过11.5 亿元，其中10亿元的资金来源将由格力向不超过10名特定对象定向增发，增发的对象优先考虑格力的经销商。此设计本意是：通过增发扩股融资，解决新项目的资金来源，同时以股权绑定经销商，以巩固稳定渠道、激发后者热情。但是，2007年1月，格力增发议案没有被中国证监会批准。

而把时间倒回到10年前——1997年，格力就开始参股经销商。当时，格力开始组建销售公司，为了确保对这一新生渠道模式的控制权与话语权，格力投入了相当资本参股后者，以避免出现一些不该出现的问题。当时，格力的顾虑是怕他们不按公司要求的模式进行管理，或公司的决策无法向下推行等等。

从2000年开始，仰仗品牌实力已上升到足够控制渠道和销售公司模式日益成熟，格力开始逐渐退出对经销商的参股。其中还有一个重要的原因，是当年以国美、苏宁代表的新兴家电连锁卖场迅速崛起。于是，众多企业纷纷放弃自建渠道，将重心置于“美苏”之上，格力也没能免俗。

可格力当时绝没想到的是，当自身利润得不到保障而与“美苏”相继交恶，家电连锁渠道又偏偏向“美苏”集中之时，自己便不得不重新考虑以资本形式来进一本巩固与自有渠道经销商的关系。

经销商为格力的持续增长居功至伟，同时，经销商也从经销格力空调中获益良多。目前已经走上快速发展道路的格力仍然需要更多回报经销商，与其结成利益共同体，转让格力电器股份正是出于这样的目的。

近两年，格力销售体系中的营销费用率始终居高难下，渠道环节利润逐年受压。在格力内部，已将公司与经销商整体利益的最大化视为第一管理核心。格力的净利率由2004年的3.04%下降到2006年的

2.64%，而美的电器则相应由1.7%上升至2.51%。影响净利率最大的因素来自于营销费用。在格力的销售费用中，除了一部分由格力销售总部用于品牌广告之外，绝大部分用于经销商身上。

转变渠道的觉醒

在“强者恒强，弱者越弱”的马太效应影响下，家电连锁双寡头的局面愈发明显，这导致了一些供应商产生了前所未有的危机感。

家电行业竞争激烈，很多企业因为没有自己的渠道而不得不屈从于家电大卖场，慢慢失去了市场的主动权。一面是强势的连锁大卖场日益走向寡头竞争，另一面是潜力巨大的二三级市场仍有待挖掘。来自厂家自建渠道的声音越来越强。

通过向10家核心经销商转让其持有的格力电器股份中的10％，格力成功捆绑了占据格力电器内销总额65％以上经销商团队。格立自建营销渠道的成功在家电行业中竖起榜样。

与格力的高调相对应的是，美的、海尔都在悄悄建设自己的专卖店，长虹、康佳也都抓紧自己的经销商队伍建设。“我们在家电连锁里面销售的比例为20％，自己经销商的是80％。”康佳多媒体营销公司副总经理刘丹表示，“前者的比例越大，利润越低，其他企业多半都和我们一样会控制前者的比例。”

今年以来，格兰仕、创维、志高、美的等多家企业纷纷整合社会资源，推进传统渠道变革。尽管这一变革是否能够解决家电企业的渠道难题仍然不得而知，但家电企业仍然在大卖场的渠道霸权压迫下无奈地尝试着。

最近，格兰仕微波炉、空调广州办事处搬到了广州地区总代理华宇力的办公楼内。因为格兰仕与华宇力各出资55%和45%成立了格兰仕广州销售公司。尽管新公司目前正在工商部门办理相关手续，但已经开始运作。

“单纯的代理商模式很脆弱，政策条件、市场空间、代理区域年年变化。”华宇力一位高层说，此前的代理商模式的弊端在于——厂家不可能将所有鸡蛋放在同一个篮子里，而代理商除了要与下游零售商博弈，还要与厂家博弈。价值链不稳定，大家都没有长远合作的预期。

除了格兰仕，美的、志高去年以来都在某些销售分公司，引入核心经销商参股。美的空调去年与经销商合资成立了8家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3家合资销售公司。

而不管是格兰仕、创维、美的还是志高，也都在借助经销商资源，推进专卖店或主营店体系。美的空调在全国专卖店今年3月份就已发展到了约1000家，志高空调则将在全国重点扶持1600个主推店来增强终端的展示力和服务力。

家电行业竞争激烈，众厂家在销售渠道变革上各显神通。格力首试股份转让捆绑经销商模式，似乎意犹未尽，有意向旗下更多区域性营销公司继续转让股权。公告显示，格力集团将在本次转让后的12个月内，将继续减持所持格力电器可上市流通股份。而董秘刘兴浩对此猜测也不掩饰，他表示：“公司希望所有的20多家区域性营销公司都持有格力股份。”
□ 薛 伟 《权衡》记者